¿Quién debería hablar en una crisis? Esa pregunta engañosamente simple puede ayudar a determinar si la reputación de una organización mejora o se daña irreparablemente cuando las cosas van mal. Y detrás de esa pregunta hay dos errores comunes en la gestión de crisis.
El primer error es la idea de que “hablar con una sola voz” en una crisis significa que debería haber un solo portavoz. De hecho, a veces es una verdadera ventaja tener varios portavoces diferentes, especialmente cuando se trata de áreas técnicas u operativas detalladas o si la crisis se prolonga. Dejar toda la carga del portavoz principal en una sola persona durante semanas o incluso meses no sólo corre el riesgo de agotarse sino que aumenta la posibilidad de cometer algún error desafortunado.
Hablar con una sola voz en realidad significa que el mensaje y el tono permanecen constantes entre todos los portavoces designados: una voz tranquila, coherente, calificada y cohesiva.
El otro error común es la creencia, típicamente favorecida por los periodistas, de que el portavoz debería ser invariablemente el director ejecutivo o el ejecutivo de mayor rango a cargo. Lamentablemente, algunos directores ejecutivos se desempeñan de manera creíble cuando anuncian resultados corporativos o en entrevistas cuidadosamente escritas, pero tropiezan gravemente bajo la presión de una crisis.
Piense en Malcolm Walker, director ejecutivo de la cadena de supermercados británica Islandia, respondiendo al infame escándalo de la carne de caballo. “¿Hicimos pruebas de caballo? No, pero tampoco hemos realizado pruebas para perros o gatos. Quiero decir, puede haber un perro o un gato. No se puede probar todo”.
O el presidente de Southern Cross Radio, Max Moore-Wilton, hablando en una junta de accionistas después de que una enfermera de un hospital de Londres se quitara la vida tras una equivocada broma en una radio australiana. «Estos incidentes fueron desafortunados, de eso no hay duda. Pero en palabras inmortales de alguien cuya identidad no puedo recordar, suceden cosas».
O Chip Wilson de Lululemon después de que se retiraran del mercado unos pantalones de yoga defectuosos por ser demasiado transparentes y reveladores. «Francamente, no funcionan para el cuerpo de algunas mujeres». Renunció poco después.
¿Y quién puede olvidar la imprudente súplica del jefe de BP, Tony Hayward, tras el desastroso derrame de petróleo de Deepwater Horizon en el Golfo de México, de que le gustaría “recuperar su vida”? El New York Times lo llamó «el fragmento del infierno».
Por supuesto, muchos líderes gestionan las crisis con habilidad y empatía. Pero otro desafío es la brecha de credibilidad. Los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos a menudo se aferran a la firme creencia de que lo que dicen se escucha y se cree. Desafortunadamente, la evidencia sugiere que este es un caso de confianza lamentablemente fuera de lugar.
El Barómetro de Confianza, por ejemplo, mostró que solo el 48% de una encuesta pública mundial piensa que los directores ejecutivos son muy creíbles, y el 58% sospecha que los líderes empresariales dicen deliberadamente cosas que saben que son falsas o engañosas.
Entonces, ¿cuáles son las cualidades deseadas de un portavoz de crisis?
• Capacidad para comunicar empatía y autoridad.
• Una buena comprensión de la crisis y la respuesta organizacional.
• Suficiente conocimiento técnico para evitar errores embarazosos
• Autoridad para asumir compromisos en nombre de la organización.
• Capacidad para mantener la calma bajo presión.
• Experiencia previa con medios de comunicación y otras partes interesadas.
• Capacidad para operar en una situación altamente fluida y desestructurada
• Capacidad para evitar la jerga y el lenguaje corporativo.
• Voluntad de escuchar y hablar
Si su director ejecutivo no tiene estas cualidades, es posible que necesite buscar otro portavoz. O organice alguna capacitación sobre medios. . .LO MÁS RÁPIDO POSIBLE.
